中国14亿人，已经“卷”不动了！
勤劳、智慧的中国人民；坚持热爱、没有退路的中国门窗幕墙人，我们一起——前往世界各地，与全球8,000,000,000人成为产业链伙伴，大“卷”开始啦！！！

相信读者朋友，心中也想弱弱的问一句：14亿人，N多速激政策加持，就是拉不起消费市场……这个问题，对经济的影响，要比芯片“卡脖子”还严重，解决起来也更加困难，问题究竟出在了哪里呢？

聊回门窗幕墙行业！
通过“招揽工程、分包项目”发展起来的中国门窗幕墙行业，曾让我们引以为自豪，但和很多的传统制造业一样，也使我们最终变成了一个赚取低利润的世界“加工厂”。

特别是在海外市场上，10%的国际强势品牌占据着全球市场80%以上的份额，附加值最高的幕墙工程设计、咨询环节都被国外企业控制。为此，近年来国家领导人和住建部、行业协会负责人以及专家、学者，多次对我国门窗幕墙企业“走出去”表示大力支持。

如今，觉醒了的中国门窗幕墙企业已经明白，只有打出自己的品牌，掌握核心技术，才能成为市场上的强者。于是，中国门窗幕墙企业纷纷开始探索品牌崛起，走向世界舞台的道路。
远大、江河、凌云、金粤、三鑫等国内门窗幕墙TOP品牌，是最早一批陆续进军海外工程市场的先驱型企业，承接了中东、东亚和欧美地区标志性建筑的幕墙工程项目，几年鏖战历沙场。
随后，中建系，以及亚厦、方大、中南等代表中国门窗幕墙领域生力军的王牌企业，也相继出海！

中国幕墙网编辑部通过与上述公司多位海外项目总工程师、项目总监的采访与交流，有机会了解到众多海外项目的承建过程，感受到了在国外工程中国内企业的种种艰辛。

在此，首先要对敢为人先的工程企业表示致敬！同时，借助本文与广大读者分享一些中国幕墙网对海外工程承建中的注意事项和建议提示，避免广大同仁在工作中重蹈覆辙。

另外也希望可以帮助行业企业，在今后的海外工程中更好的规避风险、有序的开展工作、顺利的交付项目。

目前国际门窗幕墙工程市场规模的增加和竞争加剧，一些国家不甘心自己的钱流向国外企业，对境外企业参与本国工程市场设置了诸多限制。同时，制定了大量有利于本国企业的政策和制度。
中东很多国家规定国外企业要进入当地市场，必须有当地合伙人，否则禁止在当地注册经营。

因此，国外企业单一中标的概率越来越小，越来越多的工程企业开始考虑如何才能打开国外市场，这其中与当地企业组成合资公司便成为十分有效的途径。合资企业是指由两个或两个以上具有法律效力的实体建立一个共同拥有的独立实体并通过它进行一系列的投资活动。

经过多年市场证明，合资企业模式被国际工程企业广泛地应用于开发新市场。尤其是在中东国家，当地政府鼓励外国工程公司与当地企业成立合资企业，这样既可以利用国外企业的先进技术、管理、资金优势，同时又可以提高当地工程企业的实力，并创造更多的就业机会。

国外企业通过与本地企业合作，也有效地规避了在新兴市场的各种未知和不利因素，避免了独自承担该项目的全部风险。

目前，中国门窗幕墙企业刚刚走出国门，所以在选择进入海外市场的模式时应该十分慎重。在实用主义原则下，我们的企业为降低进入海外市场可能存在的风险，选择以合资企业模式这样一种低风险的进入模式开始自己的国际业务是非常正确和可行的。

项目的监理不仅负责工程中的监理验收，还负责对一些材料和图纸的审批。一些监理工程师十分严格、近乎刻板。

在中国幕墙网了解的一个案例中，幕墙外立面的锚栓连接件施工中，国内施工单位做的配件比图纸显示的尺寸大了，从安全的角度来说大一些的基础应该更加安全。但监理严格强调按图施工，不予报验，最后导致不得全部拆掉，重新安装。

诸如这种类似的事件导致了在施工中国内承建方和监理之间关系非常紧张，许多施工步骤因为监理拒绝报验而强行施工，最后导致在后期验收时遇到了许多麻烦。

其实大多数国外监理工程师的工作态度和敬业精神都是很好的，可能因为双方在语言文化，以及对图纸的理解深度上存在差异而导致了一些矛盾。一定要积极配合监理的各项工作，对双方有异议的问题大家坐下来慢慢讨论交流，监理提出的各项意见我们也积极整改。同时，我们的一些合理要求经过沟通也得到了监理的同意和认可，取得监理工程师对施工质量的充分信任，可获得许多重复性工序的免检待遇，从而加快了施工进度，为整个项目工程节省了许多时间和金钱。

总结起来，由于监理工程师与承包商所处的地位不同，工作性质不同，难免会有许多看法不同。而且监理工程师对承包商的监督管理是在履行业主赋予他的职责，因此，我们企业在海外工程中与监理对抗、挑战监理的权威是非常不明智的。搞好与监理工程师的关系，直接受益的是承包商自己。

当然作为承包商，也要注意不能因为担心搞不好与监理工程师的关系，担心监理工程师在施工过程中找麻烦，而一味地迁就监理工程师，对监理的任何指示不加分析都唯命是从，这也同样是不明智的。

众所周知，一项工程成败的重要一点就是合同签订的好坏，特别是在与国外业主合作，在海外官方的合同一般都是以英文为蓝本(又厚又长，大篇幅的违约细则)。因为一般国内企业对语言掌握的不足，于是就经常会产生和当地业主对于合同条款的不同理解。

所以聘请熟悉国际工程业务的人士参与合同的拟定，与业主就合同条款的逐条推敲就显得十分重要。在海外工程中如何签订好合同，如何保证合同的完整性而不被肢解，如何更好地进行设备采购和管理好分包商，这些都是值得我们企业认真思考的问题。

国外项目实施模式主要有工程总承包(EPC)、项目管理服务(PM)、项目管理总承包(PMC)设计施工总承包等，而在中东国家，大量的合同都采用EPC总承包模式，EPC是英文Engineering，Procurement and Construction的缩写，即工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

EPC合同对承包方综合能力和风险控制能力的要求，远高于一般施工合同的要求。它的最大特点就是“以固定的合同价格，在规定的工期内完成固定范围的工程”。

在EPC模式下，承包商应当根据“业主要求”进行设计、采购和施工。所以对于此类工程一般只能报价就高不就低。对于有些不可预见的一些风险，前期一定要做到仔细勘查和细致评估。往往项目中因为种种原因，设计和系统分包商、材料供应商都由业主直接指定为西方公司和当地本土公司，我国企业虽是总承包商，但没有了设计主动权，给土建和系统工程施工造成极大的被动局面。

同时，材料设备的采购也只能从业主指定的分包商处购买，没有了货比三家的权利，只能任由设备分包商定价。失去了对项目控制的主动权，导致了在后期的施工和材料采购中处处受制于他人。

项目合同签订后，成本控制是工程承包管理的一项重要内容。根据中国幕墙网从几大进军海外市场的幕墙工程企业处了解到，国外项目的实施成本主要由以下内容构成：施工临建费、设备及材料采购费、设备及材料运输费、安装费、调试和试验费、项目管理费、保险费以及财务费用等。

海外项目所在地区/国家的政治安全对于项目的实施具有决定性的影响。对于政治风险，我们在实践中采取的策略：“出界宜速，入界宜缓”。即在发生政治动乱或战争的初期，应迅速果断地撤离所在国家或地区，确保中国员工人身安全，力争财物少受损失。

在政局动荡不定的国家或地区，不宜投入较大的力量！另外，注意“审时度势，待机而定”。即对政局趋于稳定的国家和地区，应选择最佳时机进入市场，一旦看准了，就进行大力开拓，力争以较好的条件获得工程。

海外项目在市场考察和合同执行期间，必须充分了解所在国与工程承包相关的法律和政策，如外商投资法、公司法、税法、对利润汇出外汇管制制度、劳工政策和技术要求等。

由于项目所在国的法律法规五花八门，联邦和州的都有不同，很难在短时间掌握的十分透彻，为了充分利用各国法律法规中的有利条款，规避法律风险，要聘用当地专业律师和税务代理机构，利用专业代理能使我们规避风险。

(1)建议在投标合同签订之初，与业主约定好是否可以带国内施工团队过境参与项目，包括允许的过境名额都确认清楚。这点非常重要，到目前为止，很多海外的项目，因所在国的施工人员文化、收入水平及工会组织等原因，参建者因薪资过低或拒绝加班等问题频频出现，导致实际工期与计划工期严重不匹配，甚至停工数月，造成上、下链等待的成本风险大幅上升，直接导致项目亏损。

(2)根据设计方案的实现需求，提前考虑特殊材质或超规材料，在运输途中的时间及费用测算，同时还要注意因材料运输途中海盗及安全条件引起设备材料运输成本。

(3)关注材料价格大幅上涨造成设备及材料采购成本的大幅增加。合同签订后，风险控制工程师要根据当时的国际国内经济形势对材料价格趋势进行分析，择时对成本影响较大的材料设法锁定价格。

(4)由于项目延期造成项目管理费用的大幅增加。应通过加强项目管理确保按期完成项目的建设，同时高度重视_T期索赔工作。

(5)由于汇率的大幅波动造成汇率损失引起项目成本的大幅增加。应根据情况通过远期结汇、外汇贷款、提前购汇等方式减少汇率风险。

(6)由于当地税收及签证政策的调整引起项目成本的增加。

(7)由于安全事故或管理不善造成工人群体性事件引起项目成本的增加。

(8)由于设备及材料采购工作管理不善造成项目采购成本的增加或现场施工管理不善造成项目成本的大幅增加。

公司总部由于不可能详细了解工程进展的具体情况，所以对于海外项目的管理力度非常有限，必须靠前指挥，很多问题必须依靠项目团队自行解决，组建以项目经理为核心的高效项目管理团队则成为项目顺利完成的基本保证。

项目管理团队应采用项目化的组织结构形式(Projectized Organization Structure)，项目经理几乎是全权决定有关项目现场的各方面问题，甚至包括人事的任免。项目经理越早参与对项目越有利，早参与意味着掌握全面的、第一手的信息，不会因为对前期信息的缺乏了解导致后期工作的被动。

项目管理团队应有非常明确的职责分工，根据项目的工作分解结构WBS(Work Breakdown Structure)，编制项目的责任分配矩阵RAM (Responsibility Assignment Matrix)，也就是对各任务指定唯一负责人，其他人作为参与者或支持者，明确定义责任分配矩阵中个人的工作属性;并确定简单有效的沟通渠道，避免信息传递的不准确和不完整，从而保证项目管理团队工作的高效率。

在以项目经理为核心的项目管理团队中，还应该包括工程施工专家、造价管理专家、采购管理专家、财务管理专家、合同管理专家、风险和保险专家、信息管理系统专家以及法律专家等。这些专家一方面应具备本专业的技能特长;另一方面应精通英语，能独立阅读理解工程实施过程中的各种资料文件，能用英文与合同相关方直接交流，处理各类问题;同时专家们还应该了解和熟悉国际上通用的规范和规程，具备防范风险和索赔的意识。

尤其是施工专家应能独立阅读理解合同中的外文技术规范和图纸，深刻领会合同中对施工进度、质量控制、设备等方面的要求;采购管理专家应十分熟悉各种外贸环节，熟悉了解物资市场行情、品种、规格和性能，了解各种运输方法，海关手续和保险事项以及如何进行验收、支付和索赔。

国际化的团队每人都精通英语，与业主间的沟通无任何障碍，一个项目经理带领着几个复合型工程师，组成了一个非常精干的直线制组织机构，各人分工明确，权责相当；而我国团队很多时候，不是因事设人而是因人设岗，一个项目经理带领了三个项目副经理，均是“重技术、轻管理”的不懂国际惯例的专业技术能手，工程师不懂英语，翻译不懂专业！

严重缺乏“复合型、外向型、开拓型”的国际项目人才的团队，自然是一个低效的团队。

分工不分心；专业不专断；

到位不越位；服从不盲从；

重要的一点：补台不拆台。

在中国，门窗幕墙事业目前发展迅猛，我国门窗幕墙企业参与的国际工程项目越来越多，相关分管部委，以及行业协会都对中国门窗幕墙的发展非常重视。

目前已自主拥有了一套比较成熟的设计理念和施工流程及技术安全体系，可以说我国绝对算得上一个门窗幕墙大国、强国，已经进入世界先进行列。

中国幕墙网在本文中提到的进军海外注意事项和建议，仅仅是冰山一角，旨在抛砖引玉。而海外工程项目具有复杂程度高、耗费资金多、工程建设周期长、利益相关者众多等特点，是跨国的经济活动，涉及到工程技术、国际贸易、金融汇兑风险、风俗文化、民族宗教、政治风险及国家法律法规等多方面的因素，是一项多因素、多目标的系统工程。

另外，由于对工程所在国的情况缺乏充分的认识，在工程进展过程中常常会发生一些意想不到的问题。并且由于不同的政治、经济和文化背景、不同的参与方及其国家的利益，更容易产生矛盾和纠纷，但我们不能因噎废食。

在未来，中国门窗幕墙要大力发挥自身优势，放眼全球，大胆开拓国际市场。但同时国内企业也应注意研究国内外市场的差异性，努力提高自身业务水平以适应国外市场的激烈竞争，从而使中国门窗幕墙能够真正走向全世界。

本篇文章内容转自[中国幕墙网Alwindoor.com]